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E-Leadership: Plötzlich waren alle im Home-Office

Zukunftsprognose: Was wir aus der Krise lernen können 14. Juli 2020 0


Was Manager in den letzten Wochen erlebten, war eine Art Crash-Kurs in Sachen E-Leadership. Infolge der Pandemie mit dem Corona-Virus haben viele Unternehmen ihre Mitarbeiter ad hoc ins Home-Office geschickt. Aus den gemachten Erfahrungen könnten Organisationen in Zukunft aber erheblich profitieren. 

Das Gebot der Stunde: Social Distancing

Zwar haben Bund und Länder die Restriktionen infolge der Corona-Pandemie wieder gelockert. Doch das Thema Social Distancing wird uns noch eine ganze Weile beschäftigen – auch im Beruf.

Das bedeutet für Unternehmen:

  • Weiterhin am Home-Office festhalten.
  • Höchstens einen Teil der Belegschaft im Büro arbeiten zu lassen – immer mit genügend Sicherheitsabstand.
  • Auf Meetings vor Ort verzichten und Videokonferenzen den Vorzug geben.

E-Leadership in Corona-Zeiten: Entgrenzung zwischen Arbeitsort und Firma ausgleichen

Damit verlängert sich das Real-Experiment, dem Führungskräfte seit Beginn der Pandemie ausgesetzt sind. Sie führen ihre Mitarbeiter seit Wochen in Teilen oder ganz virtuell. In der Regel, ohne selbst nennenswerte Erfahrung in puncto E-Leadership zu haben. Das ist zweifellos eine Herausforderung für alle Beteiligten. Denn die Radikalität, mit der sich der Wandel in der Arbeitswelt vollzogen hat, hat bei Arbeitnehmern ganz unterschiedliche Reaktionen ausgelöst.

„Mitarbeiter, die es schon gewohnt waren, von zuhause zu arbeiten, kamen mit der Veränderung direkt relativ gut klar. Mitarbeiter, die mit der Remote-Arbeit hingegen noch keinen große Erfahrung gesammelt hatten, taten und tun sich schwerer, weil sie stärker an ein direktes Feedback ihres Vorgesetzten gewöhnt sind“, sagt Professor Michael Knörzer, Leiter des HR:Lab bei APRIORI und Wissenschaftlicher Studienleiter an der eufom Business School in Frankfurt.

Ersetzt wurde der direkte Austausch zwar durch E-Mails oder Chats. „Emotional ist es für Mitarbeiter jedoch etwas völlig anderes, ob sie kurz in das Büro ihres Chefs gehen und ihn fragen können, ob er sich rasch etwas ansehen kann. Eine Mail oder eine Chatnachricht muss hingegen mühsam eingetippt werden und dann kommen in der Regel noch drei, vier Rückfragen, wie das jetzt genau gemeint war. Das erhöht die Frustrationsgefahr auf allen Seiten immens. Hierfür bedarf es passgenauer Kommunikations-Lösungen und Kommunikations-Skills, die vielfach nicht vorhanden sind.“

Die Herausforderung bei Videokonferenzen

Selbst Videokonferenzen konnten laut Professor Michael Knörzer in vielen Fällen nicht ausgleichen, was die direkte Interaktion und Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft normalerweise leistet. „Videokonferenzen sind ein eher starres Unterfangen. Sie vermitteln zwar im Gegensatz zur telefonischen oder schriftlichen Kommunikation auch Gestik und Mimik, was durchaus als Vorteil gesehen werden kann“, sagt Knörzer. „Sie sind aber keinesfalls mit dem klassischen Management by open Doors zu vergleichen. Es ist eben nicht so, dass die virtuelle Tür immer offen steht. Videokonferenzen müssen geplant werden. Das oft hilfreiche und klärende ‚Hast Du mal eine Minute?‘ im Büro lässt sich damit kaum ersetzen.“ Das lasse im Arbeitsalltag viel Spontaneität vermissen.

Hinzu kommt: Sind an Videokonferenzen mehrere Kollegen beteiligt, laufen diese häufig unstrukturiert ab. Manchmal reden alle, manchmal herrscht das große Schweigen. Denn auf allen Seiten fehlt das nötige Wissen, mit dem Medium angemessen umzugehen. „Die Gefahr ist groß, dass man aus der Videokonferenz rausgeht und keiner weiß, was er jetzt zu tun hat, weil das Meeting mangels E-Leadership-Wissen deutlich unstrukturierter abgelaufen ist als von der Führungskraft gewohnt“, sagt Knörzer.

Zum E-Leader werden Manager nicht über Nacht

Die Beispiele zeigen: Zum E-Leader werden Manager nicht über Nacht. Sie müssen in dieser Disziplin geschult werden. Professor Michael Knörzer: „Was wir aus der Führungsforschung wissen: Führungs-Wissen ist stark kontextabhängig. So mancher wird gerade Erfahrung machen, dass Dinge, die bislang intuitiv immer gut geklappt haben, bei der virtuellen Führung auf einmal nicht mehr funktionieren. Auf der anderen Seite kann es aber auch sein, dass Führungskräfte, die bislang nicht so erfolgreich waren, mit den neuen Strukturen deutlich besser zurecht kommen.“

Für funktionierende und von allen akzeptierte E-Leadership Prozesse müssen zunächst in der Führungsetage und später in den Teams völlig neue Arbeitsweisen sowie teilweise auch neue digitale sowie soziale Kompetenzen entwickelt werden. Und wenn die letzten Wochen eines gezeigt haben, dann, dass der bestehende Handlungsbedarf groß ist. Denn völlig unabhängig von der aktuellen Pandemie bringt auch die voranschreitende Digitalisierung immer mehr virtuelle Teams hervor, die angemessen geführt werden müssen. Das Thema E-Leadership ist also aus der Arbeitswelt nicht mehr wegzudiskutieren.

E-Leadership: Chance durch Corona?

Hier bietet die Corona-Krise sogar eine Gewisse Chance. Denn haben Unternehmen in dem Praxistest gesehen, was bereits klappt und was nicht. Jetzt gilt es, all diese Erfahrungswerte zu bündeln, zu strukturieren und neue Workflows daraus abzuleiten. Dass sich angesichts dieser neuen Herausforderungen und Anforderungen allerdings auch die Vergütungsstrukturen im Management ändern werden, davon geht Professor Knörzer allerdings nicht aus. Der Experte hat für eine bald erscheinende APRIORI-Arbeitsmarktstudie die aktuellen Marktbegebenheiten genau untersucht und keine Hinweise dafür gefunden. Professor Michael Knörzer hat aber ein anderes Trostpflaster parat: „Wir schlagen damit auch aus wissenschaftlicher Sicht ein neues Kapitel auf und steuern auf sehr spannende Zeiten zu.“

Sie möchten mehr über dieses Thema erfahren? Unsere bald erscheinende Arbeitsmarkt-Studie liefert Aufschluss und steht in Kürze zum kostenlosen Download bereit. Wir informieren Sie über das Erscheinen in unserem Blog und auf unserer Webseite.

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