Mitarbeiterbindung: Bedürfnisse eruieren und Maßnahmen einleiten

Autor: Sofia Dobbertin

Veröffentlicht: Zuletzt aktualisiert:

Allgemein

4 Min. Lesezeit
Mitarbeiterbindung: Bedürfnisse eruieren und Maßnahmen einleiten

Manager, die ein erfolgreiches Unternehmen führen wollen, sind in ihrer Organisation auf Top-Leistungsträger angewiesen und sollten alles daran setzen, diese zu halten. Beim Thema Mitarbeiterbindung helfen meist schon kleine, aber wirkungsvolle Maßnahmen.  

Es ist das kleine Einmaleins des Managements: Talente, die sich innerhalb einer Organisation wohlfühlen, weil sie optimale Bedingungen für ihre Arbeit vorfinden und ein Umfeld, in dem es „menschelt“, bringen sich stärker ein als andere. Entsprechend schießt ihre Leistungskurve in die Höhe.

Warum ist Mitarbeiterbindung so wichtig?

Auch die Bereitschaft, Veränderungsprozesse mitzutragen und mitzugestalten, ist bei Mitarbeitern, die sich stark mit ihrem Arbeitgeber identifizieren, in der Regel höher.

Im Falle von Leistungsträgern, so genannten A-Mitarbeitern, ist es besonders wichtig, diese so lange wie möglich an ein Unternehmen zu binden. Sie sind es schließlich, die seine Innovationskraft beflügeln und es voranbringen. Mit ihnen steht und fällt der Unternehmenserfolg.

Insofern sollten sämtliche Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung an den Bedürfnissen der „großen A’s“ ausgerichtet werden. Doch auch wenn das auf den ersten Blick komplex und vor allem teuer klingen mag, ist es das nicht. Es kommt eigentlich nur darauf an, Leistungs- und Potenzialträgern, Strukturen zu bieten, die ihrem Naturell entgegenkommen.

Worauf kommt es bei der Mitarbeiterbindung an? 

Dabei geht es weniger um den Tischkicker im Pausenraum, den kostenlosen Kaffee oder den täglichen Obstkorb. Das alles ist sicher „nice to have“, wird aber keinen A-Mitarbeiter davon abhalten, den Arbeitgeber zu wechseln, wenn ihm ein besseres Angebot unterbreitet wird. Die Möglichkeit, innerhalb des Hauses verschiedene Karriereperspektiven zu haben, dagegen schon.

Dabei sind Leistungsträger aber keineswegs eine Spezies, die auf irgendwelche Titel aus wären. Nein, sie gehören zu dem Völkchen der Wissensarbeiter, denen naturgemäß auf einer Position langweilig wird, wenn sie hier alles kennengelernt und ausgereizt haben.

Was ist zu beachten?

Die sich zunehmend einstellende Routine setzt einen Teufelskreis in Gang: A-Mitarbeiter fangen an, sich zu langweilen, weil ihnen der Reiz des Neuen und die Herausforderungen fehlen. Das führt dazu, dass die einst hohe Leistungskurve absackt.

Wie kann das vermieden werden? Zum Beispiel durch die Aussicht, sich weiterzuentwickeln dank horizontaler oder vertikaler Karrieremöglichkeiten. High Performer sollten von ihren Vorgesetzten daher stets genau im Blick behalten werden: Eignen sie sich eher für eine Experten- oder Führungslaufbahn?

Um hier von vornherein die richtigen Weichen zu stellen, ist regelmäßiges Feedback zwischen Vorgesetztem und seinen Mitarbeitern das A und O. Je besser er die Bedürfnisse innerhalb seines Teams kennt, umso besser kann er für jeden Mitarbeiter die passenden Karrierepfade vorbereiten.

Damit steigt die Wahrscheinlichkeit einer gelingenden Mitarbeiterbindung exponentiell. Wichtig dabei ist allerdings eine uneingeschränkte Offenheit auf beiden Seiten.

Fach- oder Führungslaufbahn?

Oft unterläuft Organisationen allerdings der Fehler, dass sie A-Mitarbeitern nur das Angebot einer Führungskarriere machen. Doch nicht jeder fühlt sich im Bereich der Personalführung zuhause, sondern will sich stattdessen inhaltlich noch stärker einbringen und Neuerungen gezielt voranbringen.

Arbeitgeber sollten die Bedeutung von Fachlaufbahnen im Unternehmen nicht unterschätzen. Diese können erheblich zum unternehmerischen Erfolg beitragen. Denn so lassen sich Kompetenzen im Unternehmen halten, die am Arbeitsmarkt nur schwer verfügbar sind. Daher sollten Personalverantwortliche hier unbedingt Verhandlungsbereitschaft signalisieren.

Tatsächlich hat der Weggang solcher Experten in anderen Firmen bereits zum Wegfall ganzer Geschäftsbereiche geführt. Aus strategischer Sicht ist die Bindung dieser Mitarbeiter an das Unternehmen daher von äußerster Relevanz.

Erkennt der Vorgesetzte die Potenziale seiner Mitarbeiter? 

Manchmal scheitert das Thema Mitarbeiterbindung aber an ganz anderer Stelle: Am Linienvorgesetzten. Nicht selten beschleicht Manager das bedrückende Gefühl, wohlmöglich eines Tages überflüssig zu werden, wenn sie die Karriere anderer gezielt vorantreiben.

Wer als Entscheidungsträger eines Unternehmen Talente, Leistungsträger und Arbeitnehmer mit gefragten Schlüsselkompetenzen binden will, sollte daher immer auch das Verhalten des direkten Vorgesetzten unter die Lupe nehmen.

  • Wie ist es um dessen Flexibilität bestellt, Innovationen zuzulassen und zu fördern?
  • Wie ernst nimmt er die gemeinsame Erarbeitung individueller Karrierepläne und Entwicklungsziele?

Dabei müssen sich Geschäftsführer nicht auf ihr Bauchgefühl verlassen. Diese Faktoren lassen sich messen. Schließlich müssen Vorgesetzte die mit einem Mitarbeiter vereinbarten Entwicklungsschritte dokumentieren. An der Häufigkeit und Intensität der Maßnahmen kann das Upper Management relativ genau ablesen, ob eine Führungskraft wirklich genügend fördert.

Mitarbeiterumfragen zahlen auf die Mitarbeiterbindung ein 

Auch regelmäßige Umfragen im Unternehmen zur Mitarbeiterzufriedenheit geben Aufschluss. Diese sollten zwar anonym durchgeführt werden. Aber es spricht nichts dagegen, die Abteilungszugehörigkeit abzufragen.

Hier lässt sich sehr konkret feststellen, wie sehr eine Führungskraft ihre Kernaufgabe erfüllt: Personal so zu führen und zu fördern, dass es dem Unternehmen maximal nutzt.

Stehen dem die eigenen Befindlichkeiten im Weg, sollte das im nächsten Feedbackgespräch thematisiert werden. Wer weiß? Vielleicht ist ja auch die Führungskraft reif für einen neuen Karriereschritt! Eine Blockadehaltung gegenüber den eigenen Mitarbeitern kann auch entstehen, wenn man selbst keine Perspektive hat.

  • „Slow to hire, quick to fire“ (Teil 2): Bruchlinien von der Post-Corona- zur Pre-KI-Welt des Personalmanagements

    In verschiedenen Blogs hatten wir uns mit den seit ca. 1,5 Jahren zu beobachtenden Veränderungen am Arbeitsmarkt und im ersten Teil unseres Blogs „Slow to hire, quick to fire“ (Teil 1) mit den dahinter stehenden Überlegungen des…

  • „Slow to hire, quick to fire“: Die kommende Runderneuerungsstrategie des HRM für unsichere Zeiten?! (Teil 1)

    In den letzten Monaten haben zahlreiche Unternehmen in Deutschland Schlagzeilen gemacht, indem sie entweder Mitarbeiter entlassen oder Einstellungsstopps verhängt haben. (siehe auch unsere Blogs „Von smart bis hart (Teil 1 & 2)“, „Back to the…

  • Künstliche Intelligenz im Recruiting: Revolution oder Risiko?

    Künstliche Intelligenz (KI) – das große Hype Thema der letzten Monate. Nicht nur in Tech-Kreisen, sondern auch in der deutschen Personalabteilung ist KI nicht mehr wegzudenken. Und das aus gutem Grund, denn KI verspricht, Prozesse zu verbessern und…