Führungskraft und Manager: Die ersten 100 Tage im Job

Autor: Sofia Dobbertin

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Allgemein, Personal & Führung

5 Min. Lesezeit
Führungskraft und Manager: Die ersten 100 Tage im Job

Die ersten 100 Tage im Job sollten Manager nutzen, um klare Ziele vorzugeben, ihre Sicht auf relevante Themen und Herausforderungen zu vermitteln und eine Vertrauensbasis im Team zu legen. Wie das gelingen kann.

Egal, ob Senior-Manager, Bereichsleiter, Vorstand, Geschäftsführer, Junior-Manager oder Projektleiter – die Herausforderungen für frisch gebackene Führungskräfte sind heutzutage enorm hoch.

Frisch gebackene Führungskräfte: Die Herausforderungen

Sie sind mit sich rasant verändernden Märkten konfrontiert, der Zunahme von Projektarbeit in virtuellen Teamsflacher werdenden Hierarchien, gepaart mit immensem Kostendruck und steigenden Erwartungshaltungen der Kunden.

Umso wichtiger, dass bei der Personalführung alles glatt läuft. Denn von einer guten Chemie mit dem Team hängt ab, ob Projekte perfekt oder aus dem Ruder laufen. Hier dominieren in den ersten 100 Tagen die folgenden Fragen:

  • Wie gewinne ich die Akzeptanz von Mitarbeitern?
  • Wie, wann und in welcher Weise werden Konflikte mit Mitarbeitern angesprochen?
  • Wie funktionieren die informellen Netzwerke im Unternehmen?
  • Wann ist mit Gegenwind durch Kollegen zu rechnen?
  • Wie kann eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Führungskollegen aufgebaut werden?

Führungskräfteentwicklungstraining zur Vorbereitung auf die ersten 100 Tage als Manager 

In ihrer ersten Zeit als Führungskraft legen Manager die wesentlichen Grundsteine für die weitere Zusammenarbeit. Wer schlecht startet, wird kaum mit einem loyalen Team rechnen können, sondern mit Gegenwehr.

Das wird die weitere Karriere nicht beflügeln. Denn ein Manager kann immer nur so gut sein wie sein Team: Leitet er es zu Höchstleistungen an, wird er durch diese High Performance gemeinsam mit dem Team weiter auf der Karriereleiter nach oben gespült.

Hilfreich für eine erste Selbstpositionierung kann ein Führungskräfteentwicklungstraining vor Antritt der Führungsposition sein, das auf die erste Zeit in der neuen Position vorbereitet.

Grundsätzlich unterteilen sich die ersten 100 Tage im Job in die folgenden vier Phasen:

  1. Antritt
  2. Ziel- und Standortbestimmung
  3. Umsetzung
  4. Reflektion

Phase Eins: Der Antritt – Orientierung geben 

Der Start in den neuen Job als Führungskraft steht ganz im Zeichen des Networkings. Es geht darum, das eigene Team kennenzulernen, Potenziale auszuloten und eine gute zwischenmenschliche Basis zu legen. Ziel muss es sein, den Mitarbeitern eine erste vertrauensvolle Orientierung für die gemeinsame Zusammenarbeit zu geben.

Dabei sollte sich der Manager bewusst sein: Für das Team geht ein Führungskräftewechsel häufig mit Unsicherheit einher:

  • Wird die Chemie stimmen?
  • Werden sich Arbeitsabläufe oder -strukturen ändern?

Diese Fragen gilt es schnellstmöglich zu beantworten. Denn aufkommende Ängste hemmen nur unnötig bei der Ausführung der täglichen ToDo’s und schmälern die Qualität der Ergebnisse.

 

MIT DEN MITARBEITERN AUF AUGENHÖHE SPRECHEN

Der Manager sollte daher relativ schnell den Kontakt zu den einzelnen Mitarbeitern suchen, sich ausreichend Zeit nehmen und in Ruhe in ersten Einzelgespräche und Start-Workshops ein Kennenlernen ermöglichen. Dabei ist es wichtig, dass beide Seiten zu Wort kommen.

Was die Führungskraft über den Mitarbeiter wissen sollte:

  • Werdegang
  • Besondere Interessen
  • Besondere Talente
  • Erfolgsgeschichten
  • Entwicklungswünsche
  • Was läuft gut?
  • Wo gibt es Verbesserungsbedarf?
  • Erwartungen des Mitarbeiters gegenüber dem Vorgesetzten

Was der Mitarbeiter über die Führungskraft wissen sollte:

  • Werdegang
  • Ziele
  • Führungsstil
  • Erwartungen
  • Unterstützung von Mitarbeitern
  • Möglichkeiten der Führungskraft bei der Mitarbeiterentwicklung

Tipp: Zeigen Sie als Führungskraft Interesse an den Erfahrungen und dem Wissen der Kollegen und lassen Sie diese ausreden. Zeigen Sie sich hilfsbereit, wenn ein Teammitglied Sie auf ein bestehendes Problem aufmerksam macht. Hier bietet sich ein erster Ansatzpunkt, um in die kollegiale Kooperation zu investieren und Vertrauen zu erzeugen.

Seien Sie außerdem eher diplomatisch und nicht zu pointiert. Auch wenn Sie die formellen Hierarchien und Regeln kennen, braucht es Zeit, bis Sie die im Team ungeschriebenen Gesetze, informellen Kanäle und Netzwerke durchschauen!

Phase Zwei: Ziel- und Standortbestimmung 

Sind erste Bande zwischen der neuen Führungskraft und dem Mitarbeiter geknüpft, geht es in der nächsten Phase um die Bestimmung der gemeinsamen Ziele. Hierbei stehen die folgenden Fragen im Fokus, die gemeinsam in einem Feedbackgespräch beantwortet werden sollten:

  1. Qualität: Was wollen wir erreichen?
  2. Quantität: Wie viel wollen wir erreichen?
  3. Grund: Warum wollen wir das Ziel erreichen?
  4. Lösung: Wie wollen wir es erreichen?

Dabei ist es wichtig, die Ziele nach der SMART-Regel zu definieren:

  • Spezifisch: Was soll KONKRET erreicht werden? Welche Eigenschaften werden angestrebt? Wer ist beteiligt?
  • Messbar: Woran kann die Zielerreichung gemessen werden? Wann gilt das Ziel als erreicht?
  • Angemessen: Wirkt das Ziel motivierend? Wird es von den Beteiligten akzeptiert oder überfordert es sie?
  • Realistisch: Ist das gewünschte Ziel im Rahmen des Projektes erreichbar? Ist es machbar?
  • Timing: Bis wann soll das Ziel erreicht werden?

Phase Drei: Umsetzung

In der darauffolgenden Zeit geht es darum, die Ziele umzusetzen. Wichtig dabei ist, den Mitarbeiter auf dem Weg zur Zielerreichung zu begleiten und ihn nicht allein zu lassen. Das gelingt durch regelmäßige Update-Gespräche. Hier kann der Fortschritt der Zielerreichung besprochen werden. Aufkommende Probleme können frühzeitig eruiert und einer Lösung zugeführt werden und brennen nicht an.

Dabei sollte die Führungskraft autoritäres Gehabe vermeiden, das erzeugt nur Widerstand. Wichtig ist stattdessen, ein offenes Ohr zu haben, auch zwischendurch bei bestehenden Fragen ansprechbar zu sein und für kurzfristige Anpassungen in einem Projekt offen zu sein, wenn sich diese als bessere Vorgehensweise entpuppen. Auf diese Weise lassen sich Quick Wins erkennen und umsetzen.

Phase Vier: Reflektion

Die vierte Phase schließt die Einarbeitungsphase der Führungskraft ab. Die ersten 100 Tage sind verstrichen und sollten einer kritischen Reflektion unterzogen werden. So lässt sich am ehesten feststellen, was bereits gut läuft und wo noch Verbesserungsbedarf besteht. Diese Evaluation kann und sollte von HR und dem Management begleitet werden.

Hier sind die folgenden Fragen relevant:

  • Konnte ich ein internes Netzwerk mit meinen Mitarbeitern aufbauen?
  • Habe ich die Unternehmensziele verstanden und nach vorne gebracht?
  • Habe ich den Prozessen und meinen Mitarbeitern genügend Aufmerksamkeit geschenkt?
  • War ich offen genug für Vorschläge?
  • War ich immer sachlich bei der Mitarbeiterführung?
  • War mein Handeln berechenbar, konsequent und authentisch?

Praxisimpuls: Hilfreich ist ein Einarbeitungs- und Review-Fahrplan für die ersten 100 Tage, der der Führungskraft als Orientierungspunkt, aber auch als persönlicher Benchmark-Test dient, um die Untiefen und Klippen des neuen Jobs unbeschadet zu umschiffen.

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