Führen Sie doch mal holakratisch!

Autor: Michael Knörzer

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Allgemein

3 Min. Lesezeit

Holakratisch Führen: Inzwischen hat sich Holacracy® als Organisationskonzept in vielen Unternehmen verbreitet. Das bekannteste Beispiel eines Unternehmens, das mit Holacracy® arbeitet, dürfte der Online-Händler Zappos sein. Was hat es damit auf sich?

Holakratisch führen: Das Beispiel Zappos

Nachdem Brian Robertson seine IT-Firma Ternary Software Corporation gegründet hatte und diese zu wachsen begann, stellte sich für ihn die Frage, welche Organisation für sein Unternehmen die richtige sein könnte. Als ITler waren ihm natürlich die neuen Methoden des Lean Development und der agilen Softwareentwicklung bekannt.

Doch keine der möglichen Perspektiven schien ihm für sein Unternehmen das passende zu sein:

  • Autokratische Hierarchien erschienen ihm zu unflexibel und in dem Sinne zu ‚korrupt‘ und suppressiv, als Handlungen von oben nach unten durchgereicht werden, die Rechtfertigungsprozesse im Sinne des Berichtswesens aber von unten nach oben verliefen.
  • Demokratische Systeme führten seiner Ansicht nach zu dem, was man als ‚Diktatur der Mehrheit‘ bezeichnen könnte. Sie wirkt dann auch unterdrückend. Und anders als viele Verfechter der ‚Schwarmintelligenz‘ sah Robertson gerade nicht, dass eine Beteiligung vieler an Entscheidungsprozessen zu besseren Ergebnissen führt.

Außerdem schien ihm die demokratische Entscheidungsfindung in Unternehmen zu kompliziert und langwierig. Und Konsensmodelle oder eine Organisation ohne ausdrückliche Hierarchien kamen auch nicht in Frage. Diese würden nur formelle durch informelle Machtstrukturen ersetzen, die noch dominanter und ineffektiver sein konnten als klassische autokratische Organisation.

Auf der Suche nach dem neuen besten Weg

Was also tun? Gesucht war einer „neuer bester Weg“, ein integraler Ansatz, der versuchte, das Beste aus den verschiedenen Welten zu kombinieren. Robertson fand ihn in einem Konzept, das zwischenzeitlich als Holacracy® bekannt geworden ist. Dabei ist Konzept vielleicht nicht das richtige Wort. Robertson sagt selbst: „Holacracy ist kein Modell, keine Idee oder Theorie. Holacracy ist eine Praxis.“

Wichtig – und oft missverstanden: Holacracy® schafft Hierarchien nicht vollständig ab. Sie legt aber andere Prozesse und Entscheidungsstrukturen über bekannte hierarchische Muster!

  • Erstens: Eine Organisation besteht aus Holons. Ein Holon ist etwas Ganzes und ein Teil eines weiteren Ganzen gleichzeitig. Die Organisation bildet sich also aus einem System überlappender „Kreise“. Jeder Kreis hat ein Ziel und entscheidet autonom über die Wege dorthin. Und jeder Kreis evaluiert sich auf dem Weg zur Zielerreichung selbst.
  • Zweitens: Basis für Entscheidungen sind „Konsent“. Richtig, das ist kein Rechtschreibfehler.

Sachargumente sind Trumpf

Gemeint ist kein Konsens, sondern etwas Anderes. Ein Konsent entsteht – anders als der Konsens – nicht, wenn sich alle einig sind, sondern wenn eine Vorgehensweise zur Zielerreichung nicht durch sachliche Argumente widerlegt werden kann. So kann jeder Mitarbeiter Vorschläge einbringen, ohne befürchten zu müssen, dass diese aus ‚politischen‘ Gründen blockiert werden. Diejenigen, die einen Vorschlag ablehnen, müssen dies mit reinen Sachargumenten belegen.

  • Drittens: Rep-Links und Lead-Links verbinden die Sub- und Super-Kreise:  Kreise auf verschiedenen Hierarchieebenen müssen miteinander verbunden werden.

Dies geschieht, indem der übergeordnete Kreis einen „Lead Link“ bestimmt. Dieser ist verantwortlich, dass das Ergebnis des Sub-Kreises (beispielsweise auf Abteilungsebene) den Anforderungen des Super-Kreises (beispielsweise auf Bereichsebene) genügen.

Die Bedeutung des Repräsentativ-Links

Den Gegenpart bildet ein Repräsentativ-Link oder kurz Rep-Link, der als ‚Abgeordneter‘ des Sub-Kreises sicherstellt, dass der Super-Kreis die notwendigen Rahmenbedingungen sicherstellt (Informationen, Ressourcen), damit der Sub-Kreis erfolgreich arbeiten kann.

Viertens: Personalentscheidungen sind Gemeinschaftsentscheidungen: Gerade weil in der Holacracy® eher Rollen als Positionen definiert sind, sollte die Auswahl der Personen, die eine solche Rolle einnehmen ebenfalls auf ‚Konsent‘ beruhen.

Dies gilt insbesondere für die Schlüsselrollen der Rep-Links und Lead-Links. Jeder Beteilgte kann einen Kandidaten vorschlagen. Deren Eignung wird dann gemeinschaftlich erörtert und nach anerkannten Sachkriterien entschieden. Dass Unternehmen nicht von heute auf morgen auf eine holakratische Organisation umgestellt werden können und dass dies auch Umstellungen erfordert, die nicht alle Mitarbeiter mitmachen, zeigt das Beispiel Zappos.

Ein erster schleppender Übergang

Nach dem Umzug des Unternehmens nach Las Vegas im Jahr 2013 wurde dort Holacracy® eingeführt. Knapp zwei Jahre später, am 24. März 2015 beschrieb Zappos CEO Tony Hsieh in einem Memo an alle Mitarbeiter seine Unzufriedenheit über den teils schleppenden Übergang.

Konsequenz: Bis zum 30. April würden die bisherigen Managementpositionen aufgelöst, die „Bereichssilos“ abgeschafft. Die Mitarbeiter hatten bis dahin Zeit sich zu überlegen, ob sie dabei sein wollten oder nicht. Quintessenz für Hsieh:

„We (…) will experiment and figure out the right tools and processes for Zappos, using Holacracy as the initial starting point and continually evolving as we dive deeper into the world of self-management and self-organization“!

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